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Les communications interpersonnelles font partie des compétences professionnelles indispensables en entreprise. Un échange d’informations fluide, une ambiance stimulante et motivante, la cohésion et donc la performance d’une équipe passent par un sens de la communication irréprochable, et ce, de la part de tous les membres du groupe ainsi que de leur manager.
Un défi de taille mais qui peut, bien sûr, être relevé en mettant en œuvre des techniques de communication interpersonnelle bien spécifiques. La formation est évidemment là pour aider les collaborateurs à s’améliorer !
Rise Up vous donne toutes les clés pour améliorer les communications interpersonnelles au sein de l’entreprise.
La communication interpersonnelle : définition
Qu’est-ce que la communication interpersonnelle ?
La définition de la communication interpersonnelle est relativement simple. Tout contact avec autrui suppose un mode de communication, qu’il s’agisse de propos oraux ou écrits, de gestes, de regards. On parle de communication interpersonnelle dès lors qu’un échange (d’informations, d’émotions…) a lieu entre au moins deux personnes.
Communiquer peut même se faire à notre insu. Citons Albert Camus : “Tout refus de communiquer est une tentative de communication ; tout geste d’indifférence ou d’hostilité est appel déguisé.” Autrement dit, dès qu’il est face à autrui, l’homme communique, qu’il en ait la volonté ou non.
Les communications interpersonnelles suivent en réalité un cheminement logique, qui en révèle toute la complexité. On parle de schéma des communications interpersonnelles. Le voici !
Le schéma des communication interpersonnelles
Ce schéma, ou modèle de communication, comporte six éléments clés :
- L’émetteur du message.
- Le récepteur de ce message.
- Un support (communication écrite ou orale).
- Le codage (transformation de la pensée en langage par l’émetteur).
- Le décodage (transformation du langage en pensée par le récepteur).
- La rétroaction, autrement dit la réponse du récepteur.
L’émetteur transmet une information avec, en arrière-plan, une intention. Le récepteur, de son côté, perçoit cette information d’une certaine manière et y répond. La communication interpersonnelle fait donc intervenir :
- un contenu, c’est-à-dire l’information elle-même ;
- la relation, c’est-à-dire la façon dont le message est entendu, compris.
De la complexité de la communication interpersonnelle
Un livre revient souvent parmi les références sur le sujet de la communication : Techniques de communication interpersonnelle, de Michel Josien aux éditions Eyrolles. Cet auteur, responsable de l’enseignement de techniques de communication à Sup de Co Lille et consultant en entreprise, souligne : “les personnes que nous rencontrons [...] peuvent se faire des images de nous très dissemblables : selon les circonstances où nous nous trouvons et les actes que nous accomplissons, nous ne sommes pas dans le même état d’esprit et nos comportements diffèrent.”
Michel Josien pointe ici toute la difficulté (souvent inconsciente) des communications interpersonnelles. En effet, communiquer est si naturel, si spontané, que nous oublions parfois d’ajuster le message à notre interlocuteur, à prendre en compte, au-delà des mots, les attitudes et le contexte de la discussion.
Si la communication interpersonnelle semble innée, elle se révèle donc parfois complexe. C’est notamment le cas en milieu professionnel, où échanger sert plusieurs objectifs pas forcément évidents à atteindre : convaincre, influencer, gagner la confiance d’une équipe, s’affirmer ou encore apaiser les tensions.
La communication intrapersonnelle : de quoi s’agit-il ?
À l’opposé de la communication interpersonnelle, la communication intrapersonnelle ne met en jeu qu’une seule personne : soi-même. On parle de communication intrapersonnelle lorsque nous nous adressons à nous-même.
Notre pensée, issue de multiples facteurs déclenchants (ce que nous voyons, écoutons, ressentons, etc.), se transforme en langage dans notre esprit, sans qu’il y ait transmission de nos propos intérieurs à autrui.
Les 5 principes fondamentaux de la communication interpersonnelle
L’École de Palo Alto, en Californie, a étudié la communication interpersonnelle dès les années 50. Une analyse qui fait figure de référence. Au terme de son travail, l’équipe dirigée par le sociologue Paul Watzlawick a dégagé les cinq principes fondamentaux des communications interpersonnelles.
L’impossibilité de la non-communication
La non-communication n’existe pas. Tout individu, consciemment ou pas, montre en toutes circonstances un comportement à autrui, donc communique en permanence. La communication non verbale (attitudes, silences, mouvements…) ainsi que la communication paraverbale (débit de parole, intonation, intensité sonore…) font pleinement partie des communications interpersonnelles.
Les 2 aspects de la communication : le contenu et la relation
La communication interpersonnelle comporte deux facettes : le contenu et la relation, comme nous l’avons dit précédemment.
Le contenu correspond au message, à l’information transmise par l’émetteur au récepteur.
La relation entre les individus renvoie à la manière dont ce message est perçu. Une relation saine est garante d’une transmission fluide de l’information. Une relation déséquilibrée fera au contraire apparaître des failles et des frictions, appauvrissant la qualité de l’échange. Par exemple, le rôle des gestes et/ou du regard s’accentue et vient brouiller le message.
La nature de la relation dépend de la ponctuation des séquences de communication
Communiquer, c’est s’engager dans une suite d’échanges que chacun vient “ponctuer” en fonction de sa personnalité, de ses expériences, mais aussi de son positionnement par rapport à l’autre (hiérarchique par exemple).
De là naît le danger d’une compréhension erronée de l’information transmise, voire de conflits relationnels. Afin d’éviter ces écueils, émetteur et récepteur doivent métacommuniquer, c’est-à-dire se placer au-dessus de l’interaction en cours, prendre du recul sur le contenu de l’échange et observer la relation établie, les différents signes non verbaux émis.
La communication est structurée par deux modes : digital et analogique
La communication interpersonnelle associe deux modes ; un message ne peut pas être compris si l’un des deux modes est absent.
Le mode digital correspond à la communication verbale, qui est précise et claire pour toutes les personnes qui parlent la même langue. Le mode analogique se définit comme le langage non verbal, qui est lui sujet à interprétations puisqu’il regroupe tout ce qui ne se dit pas.
Toute interaction est symétrique ou complémentaire
Tout échange implique un positionnement de chaque individu par rapport à son ou ses interlocuteurs.
Une interaction symétrique est marquée par un échange équilibré, où aucun des acteurs ne prend le dessus. Une interaction complémentaire repose en revanche sur une différence de statut entre les acteurs, qu’il s’agisse du statut social, hiérarchique, de l’âge, du niveau de compétences, etc.
Dans ce cas, pour maintenir une communication orale ou écrite de qualité, chacun des protagonistes doit reconnaître et accepter son positionnement.
Les techniques pour améliorer la communication interpersonnelle en entreprise
Au sein d’une équipe, faire preuve de justesse dans sa communication est essentiel. Objectif : maintenir une bonne ambiance de travail, favorisant la collaboration, l’émulation collective, la cohésion de groupe. Faire passer un message clair, sans ambiguïtés s’avère indispensable quels que soient le poste et la position hiérarchique. Or, cela requiert une grande habileté.
Comme nous le verrons, la formation est d’une grande aide pour acquérir les techniques de communication interpersonnelle nécessaires.
Pourquoi est-il difficile de lever les freins et les obstacles à une bonne communication ?
L’efficacité de la communication interpersonnelle au travail (et en dehors) implique l'adaptation de l’émetteur du message à son récepteur, nous l’avons dit. L’individu se voit obligé de prendre en compte la personnalité de son interlocuteur et la nature du lien préexistant entre eux. La manière d’être, les motivations, les craintes, les émotions de l’autre doivent être perçus et intégrés dans sa façon de communiquer.
En d’autres termes, un équilibre entre la présence de soi et la présence de l’autre est nécessaire pour adopter la bonne posture et fluidifier la communication. Atteindre ce point d’équilibre est particulièrement difficile.
Quelles sont les techniques de communication interpersonnelle à mettre en œuvre ?
Beaucoup de techniques existent pour améliorer sa communication. En voici trois qu’il faut absolument maîtriser.
L’écoute active
Écouter activement signifie se mettre à la disposition de l’autre, reformuler ce qu’il dit, l’encourager, lui poser des questions afin de l’amener à s’exprimer et d’assurer une bonne compréhension mutuelle. L’écoute active passe par une communication verbale et non verbale (on peut encourager par des gestes, signifier son adhésion à une idée en hochant la tête, etc.).
L’assertivité
L’assertivité au travail consiste à adopter un comportement ni trop passif, ni agressif. Il faut donc savoir faire entendre sa voix, formuler ses convictions, sans toutefois vouloir imposer ses vues ou ignorer les besoins des autres. Tout un art ! Au cœur d’une bonne assertivité : l’affirmation de soi.
Un management assertif incitera les collaborateurs à s’exprimer et conduira à la recherche de compromis entre les différentes idées ou attentes émises.
La méthode DESC
Cette méthode permet d’adopter une bonne communication dans des situations délicates : exprimer un désaccord, traiter une erreur commise par un collaborateur, gérer un conflit. Il s’agit d’élaborer son discours en respectant quatre étapes :
- Décrire les faits en restant objectif et montrer les conséquences négatives de la situation rencontrée.
- Exprimer ses sentiments, son ressenti face à cette situation, en utilisant le “je”.
- Spécifier, suggérer une solution en formulant des propositions concrètes.
- Conclure positivement.
Exemples de communication interpersonnelle
Un grand nombre de contextes exigent d’être un bon communicant : désamorcer un conflit, annoncer une décision difficile qui impacte l’organisation d’une équipe, faire un feedback constructif, exprimer un désaccord ou encore négocier un contrat.
Voici deux situations récurrentes en entreprise.
Savoir recadrer
Exercice difficile pour tout manager : recadrer un collaborateur. Voyons un exemple concret.
Un manager convoque un collaborateur dans son bureau, le laisse s’asseoir et, tout en multipliant les gestes d’énervement, lui tient ce discours : “Il est 16h et je n’ai toujours pas ta présentation ! C’est inadmissible. Dois-je te rappeler que tu devais me la remettre pour 14h ? Tu ne respectes pas les délais, je ne peux pas compter sur toi. Tu te remets dessus immédiatement, je la veux sur mon bureau dans deux heures.” Le collaborateur repart, sans avoir dit un mot.
On relève ici deux problèmes majeurs. Premièrement, le manager parle alors qu’il est en colère et s’emporte. Deuxièmement, il exclut d’emblée toute possibilité d’échange et ne tient aucun compte de la présence de son interlocuteur. Ce dernier, rabaissé, se sent jugé et dévalorisé. Il retourne à son poste mais ne parvient pas à travailler efficacement : il est démotivé, voire choqué que son chef ait pu lui parler de la sorte. De plus, n’ayant pas eu l’opportunité de faire entendre sa voix, ce collaborateur juge le comportement du manager injuste.
Comment le manager aurait-il dû agir ? Avant d’appeler son collaborateur, il aurait dû prendre quelques minutes pour retrouver son calme, parvenir à passer au-dessus de sa réaction instinctive (la colère), par exemple en pratiquant des techniques de respiration. Une fois le collaborateur dans son bureau, il aurait eu tout intérêt à utiliser la méthode DESC. Il se serait alors adressé à son collaborateur ainsi :
- Décrire les faits : “Tu t’étais engagé à me remettre la présentation pour 14h, mais je constate que tu ne l’as pas fait.”
- Exprimer ses sentiments : “Je ne te cache pas que cela m’embête, car, comme tu le sais, ta présentation m’est indispensable pour préparer mon rendez-vous avec le client.”
- Spécifier, suggérer une solution : “Je te propose d’abandonner tes tâches en cours pour te concentrer sur la présentation.”
- Conclure positivement : “De cette façon, tu pourras terminer ce travail au plus vite.”
Faire un feedback constructif
Prenons l’exemple d’un feedback après une présentation orale.
Voici la réaction du manager :
“Je n’ai pas aimé ta présentation. Ton PowerPoint était indigeste, avec beaucoup trop de texte sur chaque slide. De plus, tu ne maîtrisais pas ton sujet et devais souvent te tourner vers l’écran de projection pour lire ce que tu avais écrit. Ton intervention manquait de fluidité. Essaie de faire mieux la prochaine fois !”
L’analyse de ces propos fait ressortir là aussi plusieurs problèmes. Tout d’abord, le feedback se concentre uniquement sur les aspects négatifs. Ensuite, le manager ne propose pas de pistes d’amélioration. Enfin, il termine son discours sans laisser l’opportunité à son collaborateur de s’exprimer, voire même en dénigrant ce dernier.
Résultat : le collaborateur pense qu’il est incompétent, que ses efforts et son travail ne sont pas reconnus.
Le manager aurait dû faire un retour constructif, dans une atmosphère apaisée, afin d’encourager son collaborateur à s’améliorer. Il aurait été bon également d’intégrer dans le discours les atouts spécifiques de cette personne. Le manager aurait pu dès lors s’exprimer ainsi :
“J’ai trouvé ta présentation pertinente sur le fond. Tu as délivré les bonnes informations et ta capacité d’analyse est excellente. En revanche, tu peux t’améliorer sur la forme. Tes slides étaient trop chargés et tu avais du mal à décrocher ton regard de l’écran. Essaie d’être un peu plus synthétique en te concentrant sur les messages forts. Je te suggère aussi de t’exercer à l’oral pour gagner en confiance et en aisance. N’hésite pas à réserver la salle de réunion et à t’entraîner devant une audience fictive.”
Comment la formation en communication interpersonnelle vient au secours des collaborateurs et managers
Une bonne communication interpersonnelle exige d’acquérir des compétences interpersonnelles voire même certaines compétences transversales ainsi qu'un ensemble de soft skills, ou compétences douces, comme l’écoute, la pédagogie, la confiance en soi, l’affirmation de soi ou encore l’intelligence relationnelle qui sont des compétences clés. C’est pourquoi Rise Up propose un ensemble de contenus sur étagère en lien avec la communication interpersonnelle, destinés aussi bien aux managers qu’à leurs collaborateurs.
Rise Up s’appuie sur des pédagogies innovantes et engageantes pour permettre une montée en compétences rapide sur toutes ces soft skills. Le serious game, ou l’apprentissage par le “jeu sérieux”, fait partie des outils idéals pour améliorer sa communication interpersonnelle. La formation sur étagère “gestion des conflits” en constitue un excellent exemple. L’apprenant se retrouve plongé dans une scène de dispute qu’il doit parvenir à dénouer. Il joue le rôle du manager et fait face à une collaboratrice en colère. C’est lui qui fait évoluer la discussion en choisissant les réponses les plus judicieuses parmi les propositions affichées à l’écran.
À l’heure actuelle, améliorer la communication interpersonnelle au travail devient de plus en plus facile grâce à des formations gagnant en interactivité. Une excellente opportunité que les entreprises doivent saisir !
