Comment motiver ses salariés ? Stratégie et actions concrètes

Seul 1 employé sur 5 estime que sa performance est managée de manière motivante. En effet, la motivation au travail est souvent mise à l'épreuve en raison d’un manque de reconnaissance et d’appréciation des compétences. Au-delà des revendications de salaire et d’amélioration des conditions de travail, les salariés expriment un besoin croissant de valorisation personnelle et de sens dans leur fonction. L’enjeu est de taille pour l’entreprise. La motivation est directement corrélée à la productivité, à l’engagement et à la fidélisation des salariés.

En première ligne : les managers. Au plus proche des collaborateurs, il leur revient de détecter une potentielle démotivation puis d’y répondre par des solutions concrètes. En parallèle, la culture d’entreprise joue un rôle majeur. Les valeurs, l'organisation du travail et les méthodes de communication fournissent un cadre, propice ou non, à la motivation des salariés.

L’améliorer passe par une stratégie en plusieurs étapes : comprendre la notion de motivation, repérer ses facteurs déclencheurs et prioriser les mesures à prendre. Rise Up vous guide pas à pas dans cette démarche.

Pourquoi la motivation des collaborateurs est-elle essentielle ?

La motivation est souvent qualifiée de moteur de l’action. Dans le monde professionnel, elle constitue une ressource précieuse pour les collaborateurs. Les organisations doivent s’y intéresser de près car elle reflète le bien-être des salariés et impacte directement les performances, individuelles et collectives.

De plus, dans un contexte de concurrence accrue sur le marché du travail, les entreprises qui investissent dans la motivation de leurs collaborateurs se positionnent comme des employeurs attractifs. En répondant aux attentes de leurs employés - reconnaissance, conditions de travail, opportunités d’évolution - elles renforcent leur capacité à fidéliser les talents et à réduire les coûts liés au recrutement.

Ajoutons que la motivation stimule l’autonomie, l’initiative et la prise de risque contrôlée. Les collaborateurs se sentent libres de proposer des idées, d’explorer de nouvelles approches et de contribuer à des projets innovants. Un environnement motivant constitue ainsi un terreau pour la créativité et l’amélioration continue.

Enfin, une entreprise qui valorise ses équipes contribue à réduire le stress, à renforcer la satisfaction au travail et à améliorer l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle. Cela se traduit par un climat social harmonieux et une meilleure résilience face aux défis.

Bien cerner la notion de motivation

Selon les psychologues Robert J. Vallerand et Edgar E. Thill, le concept de motivation correspond à “un construit hypothétique utilisé pour décrire les forces internes et externes qui produisent le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement”. Ces forces internes (comme les besoins personnels) et externes (comme l'environnement de travail) influencent l'engagement et la persistance d'un individu dans son rôle. 

Clarifions les quatre dimensions mentionnées par les auteurs :

1. Le déclenchement. Il correspond au moment où un individu passe de l’inactivité à l’action. Dans un contexte professionnel, cela s’illustre par l’initiative prise pour démarrer un projet ou résoudre un problème par exemple.
   
   
2. La direction. Cette dimension oriente les efforts de l’individu vers des objectifs spécifiques. Pour reprendre un exemple dans le monde du travail : un salarié motivé par l’acquisition de nouvelles compétences investira du temps dans des formations ciblées.
   
   
3. L’intensité. Elle reflète la quantité d’efforts déployés pour accomplir une tâche. En entreprise, cette dimension traduit la force de l’engagement du collaborateur.
   
   
4. La persistance. Il s’agit de la capacité à maintenir ces efforts dans le temps, même face à des obstacles. Cette dimension s’avère critique dans les environnements de travail exigeants.
   
   

La motivation ne se limite donc pas à une simple impulsion. Elle correspond à une succession de comportements spécifiques et ordonnés. En outre, elle s’inscrit dans un processus dynamique et évolutif, influencé par les besoins individuels, les interactions sociales et l’environnement de travail.

Comprendre et actionner les déclencheurs de la motivation au travail

Un panorama des grandes théories de la motivation appliquées au travail est nécessaire afin d’identifier les différents facteurs qui déclenchent la motivation.

La théorie des trois besoins de McClelland : réussir, collaborer, diriger

Le psychologue David McClelland a identifié trois besoins fondamentaux qui influencent la motivation dans un contexte professionnel : le besoin de réussite, le besoin d’affiliation et le besoin de pouvoir. Ces motivations se développent à travers les expériences et la culture, et leur dominance varie selon les individus.

Besoin de réussite

Les personnes motivées par le besoin de réussite cherchent à atteindre des objectifs ambitieux tout en prenant des risques calculés. La reconnaissance de leurs performances est essentielle pour maintenir leur engagement.

Besoin d’affiliation

Ce besoin correspond à l’importance accordée aux relations sociales. Les individus concernés privilégient la collaboration et recherchent l’acceptation de leurs pairs. Ils évitent les situations risquées et incertaines. Ils favorisent en conséquence des environnements de travail axés sur l’harmonie et la stabilité. 

Besoin de pouvoir

Ce besoin se manifeste par une volonté d’influencer les autres et de diriger. Les personnes motivées par le pouvoir aspirent à occuper des postes à responsabilité et aiment voir leurs idées adoptées.

Cette théorie permet aux managers d’identifier les motivations principales de chaque collaborateur afin d’adapter la gestion des équipes et les systèmes de récompenses. 

La théorie des deux facteurs de Herzberg : la primauté au contenu des missions

Le psychologue Frederick Herzberg a développé la théorie bi-factorielle. Celle-ci sépare les facteurs de motivation liés au contenu du travail (réalisations, reconnaissance, etc.) et les facteurs d'hygiène liés au contexte (conditions de travail, relations sociales, salaire). Selon lui, seuls les premiers génèrent une réelle motivation.

1. Les facteurs moteurs : intrinsèques, ils concernent le contenu même du travail, comme l’intérêt des missions, les responsabilités ou encore les opportunités de développement personnel. Leur présence renforce la satisfaction des employés.
2. Les facteurs d’hygiène : extrinsèques, ils touchent à l’environnement de travail, telles que la rémunération, les conditions matérielles ou les relations hiérarchiques. Bien que leur absence provoque de l’insatisfaction, leur présence ne garantit pas une motivation accrue.

Herzberg souligne que la satisfaction et l’insatisfaction ne sont pas deux extrêmes d’un même continuum, mais des notions séparées. Par exemple, un salarié peut être satisfait de ses conditions de travail, tout en restant démotivé si les tâches manquent de sens ou de challenge.

La théorie des caractéristiques des emplois de Hackman et Oldham

Développée en 1975 par le psychologue J. Richard Hackman et l’économiste Greg R. Oldham, la théorie des caractéristiques des emplois identifient cinq éléments d’un emploi qui influencent directement la motivation des salariés.

Les cinq caractéristiques sont les suivantes :

1. Variété des compétences. Plus les tâches mobilisent un éventail de compétences et d’expertises, plus elles sont valorisantes pour le salarié.
2. Identité de la tâche. Elle correspond au degré d’achèvement d’un travail et à son influence sur le sentiment d’implication. Concrètement, un emploi qui suppose le suivi d’un projet de A à Z conduit à un degré d’achèvement important, donc à une implication accrue. Au contraire, un projet très segmenté, dont seul un segment est dévolu au collaborateur, entraîne une faible implication.
3. Importance de la tâche. La valeur perçue d’une tâche ainsi que son impact contribuent à l’estime de soi du collaborateur.
4. Autonomie. Une grande liberté d’organisation renforce le sens des responsabilités et l’engagement.
5. Feedback. Les retours réguliers, qu’ils soient tangibles ou donnés par un manager, permettent à l’employé de mesurer sa progression.

Un emploi motivant repose ainsi sur un équilibre subtil. Selon les auteurs de cette théorie, lorsque cet équilibre est atteint, le risque d’absentéisme et de démission chute, alors que le niveau de performance augmente.

La théorie de l’équité d’Adams : la motivation par la perception de l’équité

Le psychologue John Stacey Adams a proposé la théorie de l'équité, affirmant que les individus comparent leur situation à celle des autres pour évaluer leur satisfaction au travail. Ce sentiment d’équité ou d’iniquité influence la motivation des collaborateurs et les pousse à ajuster leur comportement pour retrouver un équilibre.

1. Équité : si le ratio entre les apports d’un individu et les résultats est égal à celui des autres, la perception d’équité renforce la motivation.
2. Inéquité : si le ratio diffère, un sentiment d’injustice apparaît, impactant négativement la motivation.

Cette théorie met en lumière l’importance de la perception de justice sociale dans les relations professionnelles. Les dirigeants et managers doivent veiller à une répartition équitable des ressources, des récompenses et des responsabilités pour maintenir un haut niveau de motivation. La transparence, la reconnaissance et la communication constituent des outils clés pour éviter les frustrations liées à l’iniquité perçue.

La théorie V.I.E de Vroom : l’équilibre entre performance et récompense

Proposée par le docteur en psychologie Victor H. Vroom, la théorie V.I.E (Valence - Instrumentalité - Attente) définit trois sources de motivation interdépendantes (il suffit d’une seule manquante pour que l’individu perde toute motivation).

1. Valence (V). Elle reflète l’importance que l’individu accorde aux résultats obtenus grâce à sa performance.
2. Instrumentalité (I). Elle correspond à la probabilité d'être récompensé en fonction de la performance. L’individu se demande : "Si je réussis cette tâche, vais-je obtenir la récompense attendue ?"
3. Attente (E). Ce troisième élément évalue la croyance en sa capacité à atteindre la performance souhaitée. La question sous-jacente est : "Si je fournis cet effort, puis-je atteindre l’objectif ?".

Cette théorie montre l’importance de la clarté des objectifs et de la transparence des récompenses. Apparaît aussi la nécessité de donner un cadre rassurant (allouer du temps et des moyens suffisants aux collaborateurs).

Comment motiver et fidéliser les salariés ? 5 priorités

1. Faire de la reconnaissance une priorité

La reconnaissance motive car elle renforce l’estime de soi. De plus, elle procure un sentiment d'accomplissement et permet aux employés de se sentir valorisés pour leur travail. La reconnaissance favorise également la productivité et la fidélité envers l'entreprise. C’est donc un facteur de rétention des talents.

Dans ses études, Gallup a mis en exergue 5 types de reconnaissance que les collaborateurs apprécient particulièrement :

• Une reconnaissance devant les pairs.
• Une reconnaissance de la part d’un supérieur, d’un collègue ou d’un client.
• Des évaluations et critiques témoignant de leur réussite.
• Une promotion ou l’octroi de plus de responsabilités, marqueurs d’une confiance de la hiérarchie.
• Une récompense financière, en particulier une augmentation salariale.

Ajoutons qu’il est important pour le manager de reconnaître les efforts fournis par ses collaborateurs, même en l’absence des résultats escomptés. En valorisant la persévérance, l’entreprise envoie un message fort : l’échec n’est pas une fin, mais une opportunité d’apprentissage. 

2. Fixer des objectifs clairs et stimulants

La définition d’objectifs pertinents agit également comme moteur de la motivation. Idéalement, ces objectifs répondent aux critères SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis. Ils donnent une direction claire et stimulent le collaborateur en le positionnant face à des défis ambitieux mais accessibles. 

Une bonne pratique : associer les collaborateurs à l’élaboration des objectifs SMART, afin de renforcer leur adhésion et leur engagement. Un suivi régulier implique d’évaluer les progrès, de fournir un feedback constructif et d’ajuster les priorités si nécessaire. Ce processus encourage les salariés à garder un niveau de motivation élevé en continu.

3. Encourager l’autonomie et l’initiative

L’autonomie au travail constitue une source bien identifiée de motivation. En leur accordant une liberté d’action suffisante pour organiser leurs tâches ou prendre des décisions, l’entreprise responsabilise les salariés et renforce leur implication. Confier des missions stratégiques à certains collaborateurs témoigne également de la confiance que leur porte l’organisation. Cela va consolider leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. On retrouve ici la notion de reconnaissance évoquée plus tôt.

Dans ce cadre, la formation des salariés joue un rôle clé. Un collaborateur parfaitement compétent sera beaucoup plus enclin à la prise d’initiative. De plus, l’entreprise doit offrir des opportunités de formation et d’évolution pour nourrir les ambitions de ses salariés. Les entretiens individuels réguliers et les enquêtes de satisfaction aident à identifier les besoins et à proposer des solutions sur mesure.

In fine, l’organisation a tout intérêt à initier et développer une culture de l’apprentissage. Objectif : stimuler le désir du collaborateur de progresser en continu.

4. Adapter les méthodes de management

Tout au long de cet article, nous voyons en filigrane le rôle de clé de voûte du manager : c’est lui qui est en prise directe sur la motivation des salariés, et peut donc agir le plus efficacement. 

Gallup met ainsi en avant que 70 % de la différence d’engagement entre les équipes peut être attribuée au manager. Le cabinet de consulting et de recherche explique cet écart ainsi : “un manager efficace motive les membres de son équipe, les transformant de collaborateurs indifférents à collaborateurs inspirés.” 

Les managers doivent donc incarner un leadership inspirant, capable de donner une direction claire et mobilisatrice. En outre, ils favorisent l'engagement grâce à la définition d’objectifs, des retours réguliers et constructifs, et une responsabilisation de leurs collaborateurs. Un excellent manager établit une relation continue avec chaque employé, fondée sur le respect, la positivité et une compréhension des talents uniques de chacun. En outre, il aide les membres de son équipe à trouver du sens dans son travail. En conséquence, les employés s’investissent davantage dans ce qu’ils font, ce qui accroît la productivité et l’épanouissement.

5e priorité pour motiver les salariés : soigner l’onboarding

L’onboarding donne le ton. S’il est réussi, il crée un sentiment d’adhésion et stimule le salarié. À l’inverse, une mauvaise entrée en matière lui renvoie une image décevante de l’organisation. En clair : la qualité de l’intégration du collaborateur influe directement sur son état d’esprit. Spontanément, il aura envie de s’impliquer pleinement… ou pas. Les premiers pas sont donc particulièrement importants : ils posent les bases de la relation entre le collaborateur et l’entreprise. 

Il faut donc soigner son onboarding. Dès les premiers instants, le collaborateur doit se sentir attendu et valorisé. Cela repose en particulier sur un accueil chaleureux, un programme structuré, une grande disponibilité des différents interlocuteurs, voire l'accompagnement par un mentor durant les premiers jours.

Comment motiver une équipe ? 3 mesures à prendre

1. Améliorer la qualité de vie au travail

Une organisation du travail rigide, des horaires stricts et un équipement mal adapté : autant d’ingrédients concourant à la démotivation du salarié. Une bonne qualité de vie au travail repose sur la flexibilité. Il convient de placer le curseur au bon endroit entre télétravail et travail sur site. Aménager les horaires et fournir des outils pertinents sont indispensables également. Ces mesures répondent aux contraintes de chacun, garantissent un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et optimisent ainsi l’efficacité au travail.

Par ailleurs, le cadre physique de travail influence directement l’humeur et la productivité des équipes. Des espaces bien pensés - lumineux, ergonomiques et adaptés aux différentes interactions - stimulent la créativité et favorisent la collaboration. Intégrer des zones dédiées à l’innovation ou à la détente montre l’attention portée à l’épanouissement des collaborateurs.

2. Soigner la communication

Une communication interne fluide et transparente alimente la confiance et l’engagement. Partager les décisions stratégiques et les grandes orientations de l’entreprise avec clarté permet aux collaborateurs de comprendre le sens de leurs actions quotidiennes.

Des process bien rodés, des outils collaboratifs parfaitement maîtrisés, des messages adaptés à la cible : autant d’éléments indispensables pour assurer une bonne diffusion de l’information. 

En parallèle, les managers ont tout intérêt à développer des soft skills telles que l’écoute active et l’empathie, afin d’être plus proches de leur équipe au quotidien. Objectif : créer un climat propice au désir de réussir et développer des groupes de travail dans lesquels chacun se sentira estimé… et motivé. Développer un management collaboratif est ainsi parfaitement adapté.

3. Fédérer autour d’une mission et de valeurs partagées

Nous en venons à la culture d’entreprise, aux fondements même d’une motivation sincère et pérenne des équipes. L’adhésion aux valeurs et à la vision de l’organisation constitue un préalable à l’engagement collectif. 

Les événements d’entreprise, qu’il s’agisse de séminaires, d’ateliers collaboratifs ou d’activités de team building, renforcent la cohésion et permettent à chacun de s’approprier la culture organisationnelle. En entretenant un sentiment d’appartenance, l’entreprise s’assure de mobiliser durablement ses talents autour d’un objectif commun.

Sources :
Introduction à la psychologie de la motivation, Robert J. Vallerand et Edgar E. Thill., Éditions Études Vivantes - Vigot, 1993
”La Motivation au travail – Concept et théories”, Patrice Roussel, notes du LIRHE, n° 326, octobre 2000, université Toulouse I.
”De la reconnaissance à la motivation au travail”, Robert Diez et Pierre Carton, L’Expansion Management Review, septembre 2013
“Do Your Measures Make Employees Mad? Or Motivate Them?”, Gallup

It’s the manager: Moving from boss to coach, Jim Clifton & Jim Harter, Gallup Press, 2019