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Automatisation des tâches, transformation des métiers, avènement du travail hybride, pénurie de candidats qualifiés, situation économique incertaine : telles sont les grandes tendances de l’après-Covid dans le monde professionnel.
Et celles-ci mènent à une seule et même conclusion : les compétences constituent désormais la valeur reine au sein des entreprises, qu’il s’agisse d’ailleurs de hard skills ou de soft skills.
Peut-on parler de nouvelle monnaie ? Oui, définitivement, et les organisations doivent plus que jamais investir dans des programmes d’upskilling et de reskilling, afin de combler leur déficit de compétences (skills gap). Au-delà, le rôle du Learning & Development devient central.
La pandémie, révélateur du rôle clé des compétences
Les entreprises face à l’obsolescence des compétences et au skills gap
Les études se rejoignent sur les changements structurels vécus dans tous les secteurs d’activité. La plupart d’entre eux étaient déjà perceptibles avant la survenue du Covid. Toutefois, la pandémie a donné un coup d’accélérateur décisif. La digitalisation des entreprises s’est opérée à marche forcée.
Désormais, le télétravail est entré dans les habitudes et les progrès technologiques impactent de plus en plus la manière de travailler, comme les métiers eux-mêmes. Conséquence : l’obsolescence des compétences en entreprise s’accélère, tout comme le rythme de création des nouveaux métiers.
Le dernier baromètre international « Transformations, Compétences et Learning » du groupe Cegos est éclairant : les cadres des ressources humaines estiment que 40% des emplois de leur organisation présentent un risque d’obsolescence des compétences dans les trois ans à venir.
Dans son étude “The future of work after COVID-19”, le cabinet McKinsey révèle de son côté que près de 9 % des travailleurs français pourraient être dans l’obligation de se tourner vers une autre profession d’ici 2030, donc dans les huit prochaines années.
Autre illustration du besoin criant en compétences : les difficultés de recrutement. L’enquête “Besoins en main-d'œuvre 2022” menée par Pôle Emploi indique ainsi que, tous secteurs confondus, 58 % des recrutements sont jugés difficiles par les entreprises, un chiffre en hausse de 13 points par rapport à 2021. Les deux raisons les plus souvent citées par les employeurs ? Un nombre insuffisant de candidats (86 %) et un profil inadéquat des candidats (71 %). Le cœur du problème est donc bien la compétence.
L’étude McKinsey de son côté souligne la croissance, inexorable, des postes qualifiés, au détriment de types d’emplois plus traditionnels, lourdement impactés par la crise (métiers du service client, emplois administratifs par exemple). McKinsey pointe ainsi un rééquilibrage probable entre secteurs d’activités au profit de la santé et surtout des STEM (sciences, technologie, ingénierie et mathématiques).
À partir de ce constat, on comprend immédiatement que nombre de structures font face, ou feront face à court terme, à un déficit de compétences (skills gap).
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Les nouveaux besoins des collaborateurs
Par ailleurs, la crise sanitaire a obligé les entreprises et leurs salariés à s’adapter brutalement à des conditions socio-économiques que personne n’avait prévues. Pour le collaborateur, cela a signifié l’acquisition rapide d’une “double couche” de compétences : des compétences techniques pour faire face à l’impact de la pandémie sur les tâches quotidiennes, mais aussi des compétences douces comme l’agilité et l’adaptabilité. Un “package” qui restera indispensable à l’avenir et qu’il faudra faire fructifier.
En parallèle, les travailleurs sont en quête de sens. Ils cherchent à aligner leur rôle professionnel avec leurs valeurs et désirent améliorer leur qualité de vie.
Cette nouvelle approche du travail a conduit au phénomène de “la grande démission” (the great resignation) aux États-Unis. Concrètement, de plus en plus d’Américains quittent leur poste. En novembre 2021 par exemple, 4,5 millions d’entre eux ont fait ce choix. Si en France ce phénomène ne s’est pas (encore ?) produit, il n’en reste pas moins que les salariés formulent de nouvelles exigences. Parmi celles-ci : la capacité de l’entreprise à valoriser la montée en compétences. Les organisations doivent impérativement considérer celle-ci comme un levier d’épanouissement professionnel.
De ce contexte, il est essentiel de tirer l’enseignement suivant : les compétences sont le moteur de la performance de l’entreprise. Il revient aux cadres dirigeants et aux responsables de formation d’en tirer les conséquences pour leur propre organisation.
Quelles actions mener pour aligner la formation sur les besoins en compétences ?
Mesurer son skills gap
Le skills gap recouvre deux réalités (étroitement liées) : l’écart entre le niveau de compétences des collaborateurs et celui exigé pour occuper leur poste d’une part ; l’écart entre le niveau général des compétences à un instant donné et les besoins réels de l’entreprise.
Première action à mener : identifier le déficit de compétences. Pour cela, l’entreprise dispose de quatre outils :
- le référentiel de compétences ;
- les entretiens annuels ;
- la data collectée par les plateformes de formation (LMS, LXP), révélatrice de l’efficacité du dispositif de formation mis en place ;
- l’auto-évaluation des salariés.
Une fois le skills gap délimité, il sera beaucoup plus simple de déterminer les besoins en formation.
Déployer des actions de reskilling et d’upskilling
Pour combler une pénurie de compétences, le reskilling, bien souvent, s’impose. Grâce à la requalification professionnelle d’un salarié et/ou un programme de formation à l’embauche, l’entreprise résout une grande partie du problème. Elle s’adapte ainsi à la transformation des métiers. De plus, les difficultés de recrutement de l’organisation diminuent puisqu’elle fait le choix de former elle-même un candidat qui n’est pas encore opérationnel.
Investir dans le reskilling est tout aussi important. La structure accélère la montée en compétences de ses collaborateurs afin que ces derniers restent en phase avec l’évolution de leur métier, donc performants. Il s’agit ici de combattre l’obsolescence des compétences.
Faire du Learning & Development (L&D) une priorité
Plus généralement, c’est bien le Learning & Development qu’il faut absolument valoriser. Autrement dit, l’organisation doit focaliser son attention sur la politique de développement des compétences de son personnel.
Un L&D qui a du sens accorde une place centrale au collaborateur, à l’apprenant. On l’a vu, ces derniers expriment de nouvelles attentes et ont un lourd défi devant eux : se préparer à un avenir incertain. Pour attirer les candidats et fidéliser ses employés, l’organisation a l’obligation d’aller chercher et d’exploiter le potentiel de chacun, de développer une culture d’apprentissage, de mettre l’accent sur le bien-être et d’offrir des conditions d’apprentissage optimales.
Dès lors, la formation devient flexible, personnalisée, continue et donne une grande autonomie à l’apprenant. Adaptive learning, blended learning, mobile learning, learning in the flow of work : des modalités pédagogiques et des manières d’apprendre qui doivent désormais faire partie du quotidien des collaborateurs.
